中国纺织业,从来不是数字化“洼地”|数字化转型观察05
腾付通官网整理报道:
国内媒体仿佛在一夜之间集体发现了SheIn(希音)。
尽管这家横扫欧美的快时尚巨头一如既往保持着沉默,但外界对其商业模式的拆解却已连篇累牍。
“小单快返”,普遍被“速成专家”们认为是SheIn成功的秘诀:海量SKU、超低价、快速上新,单款生产量(首单)低至100件,最大限度精简商品详情页信息,压缩用户决策成本,根据使用者在平台的浏览行为,算法驱动优化商品推送,如同短视频平台般不断强化用户粘性,这一过程中出现的热门单品,快速向成衣厂反馈追加订货(返单),形成销售生产之间紧密耦合的循环。
这是一种正确的总结,但仅限于表象。点子(Idea)本身是容易被传播和模仿的,并不自动生成竞争优势。更有意义的追问在于,为什么SheIn这家婚纱出海时代的“小角色”,能够将“小单快返”这一商业模式在现实中走通?
面对极其分散的小成衣厂生态,在早期该公司体量小,没有工厂老板愿意配合的情况下,其创始团队为了推广“小单快返”的商业模式,甚至自己出资购买制衣、印花设备,免费送给愿意与其尝试合作的制衣厂,并自行完成从面料采购、裁片、印花的一系列前序工艺,仅需成衣加工厂完成缝制即可交货结款。这些竞争者不屑于或无法做到的“脏活累活”,正是SheIn得以脱颖而出的更关键原因。
随着SheIn体量的壮大,在“血洗”海外快时尚市场的同时,其对国内传统成衣产业链的改造也正日渐深入,简派、辛巴达等与其有合作关系的软件厂商,已形成服装行业“柔性供应链”的成套服务方案。
在不少媒体报道中,SheIn 及其“柔性供应链”,仿佛是纺织服装这一与高科技无缘的低端产业里,意外生长出的“奇葩”。
这是一种巨大的误读。
中国纺织业,从来不是什么数字化“洼地”,恰恰相反,纺织服装,长期以来是中国产业界的创新“高地”。
“中国这一工业门类是相对先进的”
上世纪90年代国企改革脱困中,将纺织业压锭减员作为主要突破口,或许是过于成功的宣传,此后在公众认知里,纺织服装业,特别是下游成衣制作,就被打上了“落后”、“低端”的深刻烙印,简陋车间里没日没夜踩缝纫机的女工,是许多人对纺织业根深蒂固的刻板印象。
作为媒体视野中被遗忘的角落,中国纺织服装产业,往往只能在“衬衣换波音”、“腾笼换鸟”等讨论中,以高端产业的对立面和“血汗工厂”的典型代表出现。
正因如此,在产业数字化转型的浪潮中,纺织服装是一个较少得到关注的领域,远不能与其产值在制造业中的比重相匹配。
(根据信达证券研究,截至2020年,包括纺织业、服饰业、鞋履皮革业在内的广义纺织服装产业增加值,约占中国制造业总量的6%,接近汽车制造业)
这种冷遇,同样也折射出公共舆论场上对产业数字化的一种流行误解,数字化转型,往往被简单理解为制造过程自动化、无人化、白领化,劳动密集型产业,似乎因此与数字化转型间存在着天然的“鸿沟”,然而究其本质,产业数字化,乃至更早前的信息化浪潮中,具体软硬件产品的作用,只是将企业流程和数据反映到一个集成信息架构加以固化,归根结底,组织生产经营的管理能力高低而非固定资产多寡,才是衡量一个产业数字化转型前景的有效指标。
而在管理能力这一维度上,长期以来,纺织服装业恰恰是中国制造业的标兵模范。
1981年6月,作为对纺织品贸易逆差的反应,美国国际贸易委员会(USITC)启动了332调查进行情况摸底,于次年形成调查报告,在报告所覆盖的12个新兴经济体中,对美出口增速位居第一的中国大陆受到重点关注,报告中承认,中国纺织工业,特别是其中的棉纺业发展水平是“相对先进的”(‘China has the largest output of 100 percent cotton yarn in the world, and this segment of its industry is relatively advanced.’)。
除了纺织服装之外,纺织机械,也是改革开放前期中国少有可大批量对外出口的机电产品,纺织服装业在世界市场的开疆拓土,为中国工业化进程的后续展开,带来了宝贵的外汇资源。
中国纺织服装业的管理水准其来有自,抗战胜利后,国民党当局在接收上海日伪纺织工厂的基础上,组建了中纺公司(中国纺织建设公司),由纺织工艺专家张方佐主持工务处工作,在博采众长的基础上,张方佐制定了一套完备的棉纺生产组织管理体系,包括以工程师室为核心的业务指挥流程、生产管理规范,以及人财物三线分立的后勤管理方法,随着新中国的诞生,这套明显有别于其后苏联模式输入,名副其实的管理领域“中国方案”得以真正发挥价值,推广为全国纺织企业管理的基本框架,纺织业在其后的计划经济时代,长期以生产任务完成的高质量而著称,张方佐也于1956年上调北京,出任纺织工业部直属的纺织科学研究院首任院长。
上世纪90年代的压锭减员,标志着国有企业在纺织服装产业的战略性收缩,但与此同时,数十年的管理实践,已经使先进管理理念与体系,内化为这一行业的经验诀窍(know-how)乃至文化价值,像空气般无形无感,却依然持续为中国纺织服装行业赋能。
外界一方面津津乐道于中国服装企业全球寻找劳动力成本低地的“热闹“,另一方面却少有人探究真正的”门道“:为什么中国纺织服装企业出海,往往较东道国企业能更有效利用”人口红利“?为什么中国企业能够管理组织起动辄成千上万劳动力的跨国生产?
中国纺织工业管理模式,有形的传承脉络同样没有断绝。
1990年3月,宁波北仑区政府引入上海针织二十厂和一位叶姓富豪投资,合资成立申洲织造有限公司,由针织二十厂主管生产的副厂长马宝兴出任董事长,马宝兴从上海带来了三十多位针织行业“老法师”,通过高强度培训,消化吸收了上海国有针织厂的全套管理体系,直接延续了传统国有厂坯布制衣纵向一体化的生产组织模式。